Power of Culture Project（企业文化变革项目）

为了最大限度活用趋于多样化的人才资源，我们从2020年起实施了为期三年的“Power of Culture Project（企业文化变革项目）”，希望营造鼓励挑战改革创新的企业文化。2020年度起，我们首先以董事阶层为对象，采用聚焦领导力的组织发展方法，通过领导者的行为变化，推动组织文化的变革。

2021年度及2022年度，我们将适用对象扩展到200人，包括全球的部长级领导和董事。2022年度实施的参与度调查显示，有关心理安全的两个提问（“尊重意见-上司”、“表达我的想法”），其评分各改善了1%。

创意提案工程

为开创新业务，我们从2017年开始实施内部公开征集型提案工程，希望员工自由地进行提案。2020年度，通过引进“IDEASCALE*”这一双向交流型平台，员工得以自由提出新的创意，交流看法。目前，全球已有超过2,300名员工登录并进行交流。

“新业务提案”是该工程的一个组成部分。“新业务提案”方面，对于通过审查的创意，我们会研究提供预算，促成其业务化。2022年度，在183项新业务提案中，有1项通过最终审查，我们将研究如何促成其业务化。

• *IDEASCALE ：此系统的目的是促进帝人集团内部的交流和提案，促成新的业务创意。任何员工都可自由登录ID，提出新业务的创意，并可就感兴趣的议题，在系统上交换意见和信息

Designing the Future Award（全球表彰制度）

作为一项表彰挑战的机制，2021-2022年度，我们面向全球员工实施了 “Designing the Future Award”，表彰在“多样性与包容性”、“创新”和“可持续发展”这3个领域的优秀举措。获得表彰的举措虽然尚未显现出经济效果，但有可能给帝人集团及未来社会带来较大正面影响。2022年度，全球共申报20项，其中3项获得表彰（创新奖1项，鼓励奖2项）。我们计划在这些实绩的基础上，研究未来的表彰制度，以便能够应对多样化的价值观。

今后，我们将继续以这种方式在集团和全球范围内共享价值观，同时推进企业氛围建设，促进组织横向协作和创新的风潮。

员工的工作环境、组织状态及人事政策等，会对员工的参与度产生较大影响。倘若组织拥有众多参与度高的员工，则其便具有克服困难的适应性，目标达成力亦较强。帝人集团从2021年度起，面向全球员工（约19,500人）开展参与度调查，了解员工对于公司、组织的认知和做贡献的意愿。我们通过调查，将各层级所有组织的状态和课题加以可视化，尤其重点针对最基层组织（部、课），逐一采取改善措施。

2021年度全公司参与度调查得分为64分。我们采取具体改善措施之后，有些组织的得分有所提升，但也有些组织因为各种原因，得分反而下降了。2022年度，总体而言得分与上年度相同。

未来的目标是让所有的业务总部和职能组织，每年得分提升1%。除原有措施之外，我们也将通过在全公司分享最佳实践等方式，提升员工的参与度。

帝人集团于2000年设立了推进女性施展才华的专门组织。之后，我们自上而下地建立了旨在实现“扩大母亲群体”、“推进工作生活平衡”、“营造多样性与包容性的企业文化”、“支持女性维持职业生涯、提升职业发展”4个目标的制度，致力于教育培训和启发教育。

日本国内从2002年开始制定女性管理职位数量的目标，各业务和职能的高层（董事）以各业务和职能为单位设定了KPI，培养女性员工，提供职业规划支持。另外，我们还会将多样性与包容性的情况报告给董事会。

此外，面向有望晋升日本国内主要集团公司管理职位的候选成员，持续开展“女性领导力培训”（包括集体培训、行动学习和发表在内为期半年的培训）。第12期2022年度共有20人参加，累计参加人数为246人。其中有一些人作为核心人才参加了选拔项目或者升任管理职位，在各个职场发挥着领导能力。

女性应届生综合岗位录用人数及比例的变化

• *截至每年4月的招聘人数汇总
• *日本国内4家主要集团公司：帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人富瑞特株式会社、Infocom株式会社

女性管理人员在岗人数的变化

• *数据截至每年3月31日
• *日本国内4家主要集团公司：帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人富瑞特株式会社、Infocom株式会社
• *女性管理职位比率：女性管理职位在整个管理职位人数中所占的比率

男女薪资差距

2022年度，日本国内4家主要集团公司*的男女薪资差距为61.3%（正式员工70.7%、兼职、短期合同工37.7%）。帝人集团对于同一级别、同一职务的男女员工虽未设定薪资差距，但根据基于“女性活跃推进法”的雇用管理分类，男女员工的薪资因以下理由出现了差距。

正式员工：高工资岗位的男性比例较高、因加班/单身赴任/家庭补贴等原因，支付给男性员工的补贴较多。此外，为了育儿而休假或短工时工作的男性员工较少，这也是造成差距的主要原因。

兼职、短期合同工：此类员工包括女性兼职员工、以及根据退休返聘制度续聘的男性员工。返聘人员根据退休时的级别确定薪资，兼职人员则支付时薪，故而造成薪资差距。

为缩小上述薪资差距，我们将持续采取措施，包括：增加女性员工数量、尽快培养女性管理人员与通过设定KPI来任用女性管理人员、推动男性员工休育儿假、消除性别分工意识等等。

• *日本国内4家主要集团公司：帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人富瑞特株式会社、Infocom株式会社

2022年度男女薪资差距

1. *目标时段：2022年度（2022年4月-2023年3月）
2. *薪资：基本工资、奖金、加班补贴等各类补贴（交通费补贴除外）的合计金额（退职补贴除外）
3. *兼职、短期合同工：兼职工、特聘人员等（派遣工除外）
4. *海外外派员工：由接收单位承担实际薪资，故不纳入统计

销售、研发和工程师等岗位与其他岗位相比，女性员工之间很难在部门内部或超越组织架构进行咨商或合作。2022年度，我们开始在女性员工较少的单位召开1ON1会议，针对工作环境、各类制度、职业展望问题，直接听取她们的意见，并采取相关措施，提升其积极性，推动未来的“女性活跃推进施策”。另外，我们也启动了在卫生间免费提供卫生巾的项目，以便女性员工能够更加安心的工作。

继2021年度之后，我们在承办内阁府“理工挑战”活动时，让理工科年轻员工小组从企划到运营全权负责，藉此形成了广泛的网络。

在员工中也有一些人会因为配偶调职海外而不得不中断工作。在这种情况下，为了使其能够维持职业生涯，我们设置了“配偶海外调职陪同休职制度”，最长可以休假三年。还有些员工在海外调职陪同休假期间通过学习语言等进行自我提升，提升技能后复职。至今为止已经有22人利用了这个制度。

帝人株式会社与帝人制药株式会社建立了“Hello-Again”的再雇用制度，这是针对由于结婚、生育、护理、配偶工作调动等事由而退职的人员，在此后10年以内因退职事由不复存在而希望重新回到公司工作的，在符合录用要求的情况下，再雇用为正式员工的一项制度。截至2022年度末，已通过“Hello-Again”制度雇用了15名退职人员。

另外，日本国内的全部集团公司制定了退休后的返聘制度，2022年度集团49家公司总计返聘雇用了54名退休人员。

截止至2023年4月1日，日本国内集团公司（联合结算）中有法律义务雇用残疾人的30家公司总计雇用人数为^*276人，高于法律规定的268人。另一方面，有16家公司未能达到按公司计算的法定雇用人数。2023年度，我们将继续共享各公司的施展才华事例，加强对相关人员的意识灌输，并努力让每个公司均达成高于法律规定人数的雇用。

2019年2月，为了创造让智力和精神障碍者感受到工作意义和乐趣的职场，成立了特例子公司帝人Soleil株式会社。帝人Soleil株式会社以农业（种植、销售蔬菜和鲜花）与办公室支持（事务辅助）为中心，开展多样化的职场建设和业务。除了2021年4月在岩国地区成立办公室支持团队外，6月还在日野地区成立了支持团队，开展清扫业务。2022年度，我们预定承揽岩国地区的清扫业务、扩大日野地区清扫业务。此外，我们继续致力于在各地区拓展业务，扩大作业范围。

• *雇用人数并非在籍残疾人人数（人头数），而是考虑到残疾人雇用率制度中残疾人雇用率的计算基础——残疾状况和劳动时间计算得出的残疾人人数

2020年4月之后，为在全球范围应对人才相关课题，我们在欧洲、美洲、APAC、中国的各地区配备了区域人事经理，并采取了人才管理、多样性与包容性、开发区域通用人才等措施。

2019年度，我们建立了“海外实务研修制度”，用来让年轻员工在海外集团公司获得实务经验，建立国际观和人脉网络。2022年度共有7人参加研修，既有从日本派往海外的，也有从海外（德国）派往日本的。

我们努力延揽全球人才。例如2022年度，有外籍学生参加公司面向大学生举办的研讨会。2023年度，综合岗位校园招聘虽未聘用外籍学生，但录用了3个具有海外居留经验的员工。

2003年，帝人集团制定了“帝人集团人事基本方针”。

在2020年度到2022年度的中期经营计划中，我们将“推进多样性与包容性”列为了产出创新的重点措施。我们将进一步推进工作方式和人才的多样化，并让女性施展才华，加速激发组织的活力、产出创新。

2020年度，我们基于“Power of Culture Project”的讨论结果，设计了新的领导力开发课程。在该课程中，除了战略性部署、公正的人才评估、导师制度以外，还包含了女性与外籍员工参与度相关的KPI。

2022年度，我们也继续由经营团队为11位核心人才举办指导会议。经营团队作为导师，根据自身经验和知识，从多个角度提出建议，帮助学员形成未来的职业规划和经营思维。

帝人集团为了培养肩负未来的核心人才，实施了以下课程的培训。2021年度之后，我们重新审视了核心人才的培养课程，引进了相关机制，以便在STRETCHⅠ和STRETCHⅡ中，无论国籍，所有国家的人才都接受以英语为通用语言、内容相同的培训。

帝人集团促进和激励"员工自我学习自主钻研"，并与"现场在岗培训"、"指派工作与轮岗"、"教育培训"相结合，谋求系统性地开展集团人才培养。

帝人集团为了实现“根据人才需求在集团整体内因才因地优化使用”和“更能反映员工的资质和意愿的”的目标，制定了各种制度。

在人事调动方面，由日本国内外的集团公司制定“年度人事计划”，以实现客观且透明性高的调动。日本国内集团公司还设置了自我申报制度，致力于在分配岗位或调动时能够尊重本人的意愿。早在1988年我们就在日本企业中最先制定了集团内部公开招募制度（岗位挑战制度），2022年度有22人利用该制度实现了岗位调动。

2018年1月引进“FA（自由职客）制度”，员工本人向希望调至的工作岗位公开自己的能力和经验等信息，接受对方的选聘。2022年度有7人利用该制度实现了岗位调动。

对于日本国内外集团公司的员工中入选“STRETCH”计划的人才，我们将有计划地实施跨越业务部门和国境的调动。

此外，日本国内集团公司每年还会调查正式员工以外（合同员工、派遣员工）人员的配置情况。2022年度的调查对象为日本国内27家集团公司。

帝人集团教育培训制度及分配岗位、换岗相关的体制

1. *1接班人计划：从业务持续的视角出发，为主要岗位培养接班人的计划
2. *2STRETCH：Strategic Executive Team Challenge（战略执行团队挑战），面向管理岗位的集团核心人才培养课程
3. *3JuMP：Junior Management Program（战略领导者发展课程），面向有志成为未来干部的骨干员工的领导者培养课程
4. *4SDP：Speciality Development Program（专业开发课程），面向综合岗位人才的营业、技术、行政的专业能力教育课程
5. *5挑战岗位制度：集团内部的人才公开招募制度。不需经过集团公司的直属上司许可即可应征，一旦被决定录用，上司也不能推翻

帝人株式会社、帝人制药株式会社从2019年度起引进了“远程办公制度”，即使没有育儿、护理等事由也可以在办公室以外的地方工作。

2020年度起，为防止新冠疫情蔓延，作为临时措施，我们最大限度地运用了这项远程办公制度。2022年度，我们也延续了以下措施：①取消1个月70小时的上限、②发放远程办公津贴、③允许校招新员工、派遣工等使用远程办公、④将公司宿舍的部分空房间转用作卫星办公室。

另外，2023年5月之后，即便疫情已结束，但对于那些需要育儿或照顾家人的员工，我们对其也不设置远程办公的时间上限。

今后，我们将把远程办公制度与职场门对门的及时沟通有效结合，进一步提升组织的生产效率，增进工作方式的灵活性，以便让每个员工都能最大限度发挥自身能力。

日本国内的集团公司一直在努力贯彻加班提前申请和无加班日制度。

2022年度，日本国内4家*主要集团公司的月均加班时间为14.1小时（较2021年度增加0.5小时）、带薪年假获批率为82％（较2021年度增加6个百分点）。2023年度，我们将继续改进，争取进一步缩短实际劳动时间。

在“实现合理的劳动时间”方面，运用IT工具和外部顾问等，推进业务的盘点和可视化，彻底重新审视业务内容（利用IT、业务标准化、提升会议效率等）。作为具体措施，致力于开展RPA（Robotic Process Automation），通过业务的自动化和效率提升，促进缩短劳动时间，使劳动强度变得更加适度和平均。

在日本国内，帝人集团制定了“所有员工每年实际工作总时间2,000小时以下，每年休带薪年假10天以上”的目标。虽然目前还没有实现，但是我们将放眼后新冠时代，在构建新工作方式的过程中，努力逐步实现目标。

• *日本国内4家主要集团公司：帝人株式会社、帝人制药株式会社、帝人富瑞特株式会社、Infocom株式会社

日本国内集团公司认为，轻松取得育儿假，有利于提升工作价值和生产效率，故采取了许多措施。此前，为女性员工编制了怀孕、产假前后的应对手册，提高了沟通的效率，促进了上司的理解。此外，为了促进男性员工育儿休假，在《基于新一代抚育支援对策推进法（修订版新一代法）的行动计划》中，加入了促进育儿休假的宣传活动等，并在实际中开展。

2022年10月，为了结合“育儿及护理休假法”的修订，进一步促进男性获批育儿假，我们将以育儿为目的的带薪年假累积上限由10天增加到55天，以便消除员工对于生计的不安。另外，作为面向员工的启发性活动，我们发布了高层致辞，由社长介绍自身育儿经验，指出与家人一起度过辛苦的育儿期，从结果来看，反而会给工作带来正面影响。

2022年度，日本国内4家主要集团公司休育儿假的人数为203人（包括以育儿为目的的休假人员）。其中，男性员工休假88人，与女性员工休假率的差距正在逐步缩小。今后，我们将继续开展启发性活动，使员工能够在生孩子前制定离岗育儿计划，并努力营造男性员工能更轻松地获批长期育儿假，并感受到工作价值的职场氛围。

此外，根据“关于休育儿假、护理假等从事育儿或照护家人行为之劳动者的福利的法律”施行规定第71条第4款第1项所规定的方法，我们计算出的2022年度男性员工育儿假获批率为73%。

休育儿假的人数変化

日本国内集团4家主要公司中的3家，设置了护理休假制度，即针对每一对象者每一事由，最多能够休假730天（可分期休假）。这大大超过了《育儿及护理休假法》所规定的休假期间“总计93天”的假期。此外，在需要护理的期间内，一直都可以利用护理短时间上班、调整上下班时间等制度。

2022年度，国内主要的4家集团公司合计利用护理休假制度的人数为5人（其中，新增3人），利用护理短工时制度的人数为3人（其中，新增1人）。预计随着团塊世代逐渐成为后期高龄者世代，需要兼顾工作与护理的现役世代将增加。为了提高意识，我们将持续举办研讨会，致力于营造平衡工作与生活的企业文化。

• *利用护理休假制度的总人数，包括了因照顾目的而休假的人员

帝人集团从促进志愿者活动的视角出发，在帝人株式会社和帝人制药株式会社引进了带薪志愿者休假制度。截至2023年3月末，志愿者休假的员工有24人。

帝人集团定期对集团各公司劳务管理的情况进行调查。掌握集团各企业的劳务管理方面的问题，尤其是从劳动CSR的角度采取了必要的措施。调查的对象为日本国内49家集团公司以及日本国外25家集团公司，向其发送劳动CSR指标（基础指标）的调查问卷，并在每年回收答卷。另外，在劳动相关法规出现变更时，针对日本国内所有集团公司，随时对劳务管理状况以及就业规则、人事制度进行相关调查。

此外，由于各国劳动相关法规存在差异，虽然我们已经对海外集团公司的基本项目进行了调查，但如有必要，我们将额外开展人事制度和薪酬制度方面的调查。

帝人集团将工会视为重要的利益相关者，努力维持和加强健全的劳资关系，同时重视劳资关系的基础----"事前协商及相互理解"。帝人株式会社在全面劳动协议中规定，公司或工会任何一方提出的情况下可召开劳资会议，并进行遵守。

日本国内集团公司除了董事、管理层以外，所有员工加入了工会。通过经营层与主要工会的干事齐聚一堂的"集团劳资经营协议会"、适时召开的劳资委员会等，进行有关整体业务的意见交换、改善职场环境等方面的劳资对话。另外，在春季修订劳动条件时，我们不仅讨论基本工资和报酬，也广泛讨论各类人事议题，包括未来人事制度的建构方向、人才保障、员工能力发展、积极性提升等。

我们在日本国外集团公司设立了工会和劳资协商会，公司和员工代表反复协商，以实现更好的工作环境和劳动条件。